这些自研人力资源系统的“坑”,你都踩过吗?

动态 作者:牛透社 2023-10-13 10:42:06

人力资源数字化项目为什么会失败


最近跟不少甲方乙方的朋友,探讨交流人力资源数字化、数智化、转型升级的话题,也兼着帮几位朋友公司出谋划策。


为何那么多的人力系统项目,经历了一轮轮选型、建设、替换、自研、再选型、再建设,还是不尽如人意,甚至连续失败呢?


某位甲方领导说:很多项目都是系统见光死、上线亡!


浪费的不仅是资金,更可怕的是沉默成本和机会成本,那么多人的时间精力、热情激情都被消耗掉了!


四点关键原因:


1. “历史的经验教训告诉我们,人们不会从历史的经验中吸取教训。” ——黑格尔


甲方、乙方都在不停的换新人,然后又是新人新系统,重蹈覆辙。


过往的成功和失败经验都没有得到沉淀积累、总结提炼、延承升华。


很多人也不太愿意躬身入局、弄脏双手,浮在面上发号施令,美其名曰“只要结果不管过程”,捣腾邮件,修饰文档,最后裱糊掩饰!


2. 铁路警察,各管一段,甲乙方交接协作不力


乙方:售前、实施、运维三拨人,衔接断层,能级递减!


售前无所不能,拿单第一,过度承诺,虚假承诺,这个阶段大都是 PPT 专家出面;


换到实施,似懂非懂,对业务甚至对产品都是一知半解,这个阶段既填坑踩雷也挖坑埋雷;


经历吵吵闹闹、分分合合、不断失望、不断希望、软磨硬泡,好不容易上线了;


进入运维,漏洞百出,各种收拾残局。很多时候还都是新轻面孔上岗,对系统内运行的业务傻傻不知道,只能被动响应地解决一些点上的问题。


甲方:拍板的不使用,使用的不拍板(也拍不了),或者集体不拍板。


业务提需求、验功能,努力大而全,理想丰满;


采购查资质、砍价钱,无差别对待,唯价格论;


领导听理念、看品牌,高富帅白富美,门当户对。


免责第一,集体决策,揣测意会,不觉中沦为一场“政治”选型。


数字化转型,某种程度上就是一场革命,组织要有容错机制!个人要敢于开路担责!


预算费用也是革命决心的关键体现之一!


3. 选型方法和评判标准缺位


概念名词满天飞,源源不断层出不穷,看似新鲜华丽,其实没什么实质性新内涵,要么假大空虚浮夸,要么新瓶装旧酒。


首先作为乙方,一个靠谱的老板,一定要知道自己的长短处和优劣势,不能做全而浅、华而不实的花架子产品!


一个靠谱的销售,不能只顾着拿单,更要为甲方创造价值,提供高品质产品,输送优秀团队!


须三省吾身:我们的产品真行吗?与客户需求真匹配吗?真能包治百病吗?牙口胃口真够好吗?


然而,悲哀的是很多乙方在吹嘘、包装上不惜重金,有些学者教授、专家大 V 也愿意出台站台,简直与行骗无异。


恰恰有很多甲方迷而信之,因为不知道如何选型,没有方法,更不知道如何评判,没有标准依据。


根因是:对自己的需求没有提炼梳理和深刻认知,如现状和目标、真需求和伪需求、核心需求和锦花需求、近期需求和远期需求、业务需求和技术需求,等等。


于是乎,就盲信品牌、规模、资质证书和所谓排名,为将来可能的项目烂尾找后路托词:你看,这是国内最大的厂商了,小公司可能更干不好。


其实,乙方规模大不一定是好事,得看在你要干的这件事上到底大不大、专不专、行不行,万事看是否匹配适合。


组织达到一定规模,就会程度不一地出现机构臃肿、管理失控、协作割裂、前后拆台、力量分散、效能大幅衰减等病症,既内卷又懈怠!


而且,规模看似不小,但产品线多、项目多的话,一平均就没人了。


花钱买的有些证书就是浪费纸,践踏公正性。


还有那些发布所谓排名的机构有权威吗?调查评价的标准依据和样本数据敢公开吗?


4. 人力资源需求的例外情况太多


人力资源管理的对象是以人为中心的各项事务。人不像实物资产、财务数字、生产线那么相对固化,所以人事业务本身是灵活多变的,再加上协作中的人情至上,时有例外。


五点参考建议:


1. 需求前置:可以自行或借力外部顾问完成详细的需求调研、汇总、分析、梳理,编制需求说明书,作为选型鉴别、价格成本估算、实施开发、验收评审的依据。


2. POC验证:提炼关键核心的重难点场景,编写场景业务用例。这一步的成本比较高,建议给入围厂商适当的费用支持。


3. 案例考察:最好自行通过朋友去打听联系或现场考察交流,这样才可能会说实话,最起码能给出客观评价。


4. 项目成员面试:与项目经理、实施顾问沟通交流他们对该业务的理解,以及实施经验,特别是过往的难点、槽点、坑点、风险等。


5. 项目管控:加强进度计划与协作沟通,双周滚动计划、日报周报月报、例会、重要事项即时会等。


自研人力资源系统的不利因素


近几年,自研人力系统的热情貌似有点高涨,很多企业都蠢蠢欲动,磨刀霍霍,国资民资都有,其中包括开发人员密集的 IT 互联网行业。


有的热火朝天,有的火热水深,有的收场退去,有的勉强维持。


自研一般是自用,偶有顺带想改造供给侧的志士,此类暂按不表。


这既是好事,也是坏事,好在国货多了新秧苗、新希望,坏在重复造轮子或盲目跟从。


依据了解的一些案例来看,能算上成功的微乎其微,局部应用可能小有成果,也仅是眼下需求的短时满足,总体上差强人意,用之无奈,弃之可惜。


自研这个事,就好比:为了想做一场完美家宴,自己动手研制一套厨具。


老板最后会陷入进退两难的境地:


进,则是无底洞且非主业,总不能为此去开个厨具厂,然后卖烟机炉灶吧。


退,已耗费了大量的人力财力,少则几百万几千万,多则几个亿,沉没成本太高,总之投入与回报严重失衡!


自研不力,主因有三:


业务繁杂、规则不稳定


成功要素“ 322 ”预备不足


内部甲乙方关系很微妙


1. 业务繁杂,规则不稳定


任何一个系统都内有乾坤、外有天地,内可千米深,外可万里广。


本来管理逻辑与技术逻辑、管理语言与技术语言就是两套体系,前者既凝练概括又海纳百川,后者则丁是丁卯是卯,两者转化融合,相生也相克。


中国的人事管理极富含东方哲学思想,儒、道、墨、法、佛一锅烩。


人的事严肃活泼,严谨灵活,既要一视同仁,又要因人而异,有时外方内圆,有时外圆内方。


人事管理工作的对象是以人为中心的、紧密联动的各项事务和数字,人之多变如云似水,管理规则千种百类且千变万化。


组织、薪酬、福利、考勤、绩效、培训、招聘等几大模块的业务逻辑和运行机理各不相同又相互勾稽。


现代企业又讲求业人一体,人事管理要扎根到一线业务里,而外部大环境的不确定性在加剧,这就要求企业的经营策略和战术打法都得能快速应变,进而倒逼组织机构、人岗配置、考核激励、流程文化等也要快速跟动调整,甚至预先行动。


人力系统作为承载运行工具,要想支撑容纳这些,就必须具备以下特点:

  1. 底盘健壮灵活
  2. 功能精炼全面
  3. 场景丰富可扩展
  4. 体验自然流畅


但自研人力系统很难做到。通常在起步阶段,就埋下了失败的伏笔:


1)需求的调研收集、分析梳理、抽象提炼、设计规划,粗犷、含混、短视,不够全面、深远,不顾将来发展扩展,忽视了大量繁杂的规则细节、多种 if else or、以及例外情况。这正是业务设计,需要资深高手。


2)开发模式上,效仿 To C平台的所谓敏捷式,小步试错、快速迭代,但To B 系统的场景、逻辑都相对复杂的更多,并且要留下完整的业务记忆。


如果前期搭建考虑不周全不透彻,就很可能面临着无法迭代扩展,甚至推翻重来。在开发中、上线后,频频涌出各种预料之外,连连暴露盲点漏点,屡屡不得不蔓延需求突破边界,返工、补洞、割舍、重构,然后指责、抱怨、甩锅、妥协、维持、掩饰…


团队士气不断受挫衰减,应付的应付,离场的离场,剧终人散,唏嘘一片!


2. 人才储备不足


先聊聊研发人力系统产品的关键成功要素“322”


3 类核心人才:

  • 管理架构师:通品专家、单品专家,必须要通透理论实践,否则会挂一漏万或以偏概全。
  • 产品设计师:剖析需求、定义功能,必须要吃透业务需求,否则会照猫画虎或顾此失彼。
  • 技术架构师:底层搭建、路线选择,必须要精通架构流派,否则会刚愎自用或作茧自缚。


2 种基本思维:

  • 用户思维:业务场景出发,用户实践着手,体验感受并重。里子 (实用) 功能满足业务需要,面子 (花瓶) 功能满足心理需要。谨防自我为中心、空想式的闭门造车。
  • 产品化思维:穷举抽象、举一反三、可扩展配置的思维要贯穿始终,否则系统的生命周期会很短。既考虑同一企业在不同时点上的需求,也要考虑同一时点上不同企业的需求,特别是多元化大型集团企业。


2 个保障条件:

  • 时间:适度紧凑的工期计划,欲速则不达,切忌急功近利。
  • 资金:合理宽裕的费用预算,粮草足兵力强,有米在仓、军中不慌。


如果要排序的话,你会怎么排?


在决定自研之前,必须先盘点评估这些要素是否具备,特别是核心关键人才——众“ 0 ”前的那个“ 1 ”。


这几大金刚凑齐难!凑齐后更难!如何让他们同心协力、不斗不耗,是一个极具挑战性的课题。这也是 e-HR 供给侧一直没有出色产品和领军乙方的主要原因之一,不是一缺仨,就是他掐他。


此外,自研项目很难配备持续的专属团队,研发人员经常在多个完全不同的项目中并行穿插,顾了烧火,忘了翻锅,就看哪边逼得紧,调来调去,身心俱疲。

即使一段时间内可以专人专项,但后期的迭代、扩展、运维也将无暇顾及。


3. 内部甲乙方的微妙关系


自研,就诞生了“甲内乙方”!(罪过!我可能造了一个新词,最好不是我首造)


这既是对内部承建方的称谓、定位,也是内部合作关系的一种体现。


理论上,这是一组理想、良性的合作关系:既可以平等对话、友好协商,也可以理直气壮、理所当然的最起码敢于对非合理需求和过分要求 say NO。


满大街的外部乙方打着灯笼也不敢奢望!要想达到这个境界,那不得 53℃ 四两起!


内甲不能再随意任性、霸道强硬,内乙也不会出招必接、派活就干。否则,只有三步曲伺候:消极抵抗、生杠硬碰、一推六二五。


大家都得讲政治、讲武德,都要自觉、收敛、尊重,各自让步、妥协、折中,以和为贵,毕竟都是自己人,低头不见抬头见。


也因此,虽为“甲方”,但非“甲方”,虽为“乙方”,不只“乙方”,处处体现着微妙的平衡和博弈,硬话软说,气话平说,化怒火愤懑为甜言蜜语。

分工协作、各司其职在前,哥们义气、姐妹友谊在后,力道轻重、效果好坏得看看交情。


然而,成也,妥协折中;败也,妥协折中!关键看妥协折中的原则和标准是什么!个人喜好?合理常规?关乎目标?转嫁麻烦?精益求精?能力不足?偷工减料?敷衍了事?


甲内乙方的4种局限:


一是视野局限。看到的需求少,实操的更少,对业务的理解仅限于当下,系统性、前瞻性都不够,穷举不了更多场景和同一场景下的多种情况,无法抽象到位。


再加上甲方提需求时要么过于宏观,要么过于微观,还有“样式主义”“唯上主义”“想当然”,双方都是挤牙膏式作业,头痛医头脚痛医脚,如此便失去了张力和扩容空间。


二是职业局限。事在人为,特别是领头人和核心骨干。但在甲方内部,晋升发展更重要,人往高处走嘛,而单个项目是没有发展空间的,除非可以商业化规模化,并且能享受发展红利。


再加上人力系统很难做出显性价值,劳心烧脑,费力不讨好,倦怠期很快就会到来,能应付交差就万事大吉,别砸在自己手里影响了进步。


企业在精简机构、降本增效时,一般也会优先瞄准这波人。


所以,要么调岗上升,要么跳槽跃层!


三是成本局限。没有足够预算来支撑,打仗带队伍不能只靠嘴。产品化思维的研发成本要远高于定制化项目,据统计,投入比大概 9:1,越复杂的系统越高。只在自己内部使用不划算,无法摊销成本。


四是市场化局限。缺少市场化的意识和动力,事实上也不太需要——反正有公司养着,国企的话可能还是金饭碗,感受不到竞争和生存的压力;能靠同事关系化解掉或怼回去的需求,何必干的那么苦逼跟自己过不去;即使干出来了,换个领导、换个对接人可能又变了,甚至不用了。只要能基本满足当下,管他春夏和秋冬,没有版本规划,没有升级迭代,只有修修补补。


综上,自研系统很容易做成固化总成品,不停的这里补个漏洞,那里加个焊点,假以时日,妥妥的一个堆砌怪物。需求一旦变动或增加,就得大动手术,然后就千疮百孔,一触即崩。


再加上开发人员流动,老代码无人愿动,也无人敢动,能不动就不动,越往后越不适,鸡肋感日益增强,终将关停封存。


浅见结论


1. 一般不适合自研的:

中后台职能管理、业务逻辑复杂、规则繁多不定、低频小规模使用,市场上有成品。


2. 相对比较适合自研的:

  • 管理成熟度高、业务规则稳定,且高频大规模使用。
  • 业务机密性强、数据敏感或个性化强、很难找到合适标品。


关注公众号:拾黑(shiheibook)了解更多

[广告]赞助链接:

四季很好,只要有你,文娱排行榜:https://www.yaopaiming.com/
让资讯触达的更精准有趣:https://www.0xu.cn/

公众号 关注网络尖刀微信公众号
随时掌握互联网精彩
赞助链接